Conflictmanagement binnen een fysiotherapeutische setting

De auteurs merken op dat het niet zo zeer gaat om het minimaliseren of elimineren van conflicten uit de interpersoonlijke relatie, maar om het managen van conflicten.

Condities die interpersoonlijke conflicten doen ontstaan

• Onverenigbare doelen of belangen
  • Patiënt wil van de pijn af, fysiotherapeut denkt in termen van beperkingen opheffen.
  • De ene collega wil geld besteden aan het gebouw, de ander aan scholing.
• Onrealistische verwachtingen
  • Fysiotherapeut verwachte dat patiënten zeer positief staan ten opzichten van het nemen van eigenverantwoording voor de gezondheid.
  • Een praktijkhouder verwachte van zijn medewerkers evenveel inzet als hij zelf doet.
• Definitie van de relatie
  • Je collega verwachte een meer vriendschappelijke relatie op het werk dan feitelijk getoond wordt.
  • Tegen je wens in blijft een patiënt ‘u’ zeggen.
• Inaccurate percepties en attributies
  • Mispercepties en attributies over bijvoorbeeld de ander zijn capaciteiten, persoonlijkheid en gedragingen leiden als snel tot conflicten omdat de ander zich zal gaan verdedigen om deze misvattingen te corrigeren.
  • De fysiotherapeut meent dat patiënt onwillig is te oefenen, terwijl de patiënt het door de pijn niet goed kan.
  • Een collega meent dat je onverschillig bent over het gebeuren in het team, terwijl jij door drukte de energie mist om daar aandacht aan te besteden.

Culturele verschillen in het hanteren van conflicten

• Hoge context culturen (Japan, Latijns Amerika, African American) communiceren meer indirect, non-verbaal en hechten veel waarde aan de relatie. De conflict stijl is meer ‘gezicht-sparend’ (voor beide partijen), ze zijn minder direct.
• Lage context culturen (Duitsland, Zwitserland, Engelse) zijn meer expliciet in hun taal, meer direct in de betekenis, en leggen meer nadruk op het doel en uitkomsten dan op relaties. De conflict stijl is meer open, direct, en bedreigend.
• Hoe communiceren wij in Nederland bij conflicten?

Conflicten zijn onvermijdelijk en gezond voor de relatie

Onproductieve conflicten worden onder ander gekenmerkt door forse emotionele opwinding, geagiteerd gedrag, snel op je teentjes getrapt zijn, snel op de kast zitten, etc. Productieve conflicten centreren zich rond het onderwerp en niet op de persoon. Dit gericht blijven op het onderwerp is de centrale sleutel voor conflict hantering! Conflicten kunnen (hoeven) niet per definitie destructief te zijn, maar kunnen ook productief zijn. Om een positieve attitude ten opzichte van conflicten te krijgen kan men het volgde voordelen van conflicten overwegen:

Besluitvorming

Het debat vormt een arena om zwakke argumenten uit te filteren, men houdt dan een betere beslissing over. Conflicten zijn de essentie bij besluitvorming-interacties. Ook bij arts-patiënt relaties. Als men iets moet besluiten, zal er altijd in bepaalde mate een tegenstellingen zijn in overwegingen en belangen die in het conflict afgewogen moeten worden. Als men dat niet wil (geen conflict wil) heeft het aangaan van het gesprek geen zin, en moet men de beslissing alleen nemen. Conflict moet dus geïntroduceerd- en gebruikt worden om tot tevreden beslissingen te leiden.

Genieten van conflicten

Men kan conflicten zien als een sport waarbij men een gezonde competitie aangaat met als inzet de ‘ideeën’ die ter discussie staan, en niet de persoon! Dat kan leuk zijn (een intellectuele uitdagen zijn) als men het maar niet persoonlijk opvat.

Relationele groei

Bij het exploreren van een onderwerp kan respect en vertrouwen gaan ontstaan. Men leert de ander beter kennen en vaak ook beter waarderen.

Tijd

Ontmoetingen waar geen conflict in zit duren weliswaar korten wat betreft tijd (op de korte termijn), maar de beslissingen zijn later slechter in kwaliteit en vragen vaak om correcties (op de lange termijn).

Een model voor competent conflictmanagement

De auteurs beschrijven een model bestaande uit zes fasen die helpen conflicten systematische te hanteren. Daardoor is de kans groter is dat men:

• Rationeel in plaats van emotioneel reageert,
• Proactief in plaats van reactief,
• Op het onderwerp reageert in plaats van de persoon.

De zes fasen zijn:

• Aanloop
• Onderzoek
• Start van de feitelijke ontmoeting
• De acties
• Beslissing
• Reflectie

1. De aanloop

Nog voor er woorden uitgewisseld worden zijn er al persoons- en relatie kenmerken die het conflictverloop vormgeven.

Persoonskenmerken

• ‘Geneigdheid tot debatteren’: men herkent controversiële situaties, neemt er stelling in en levert bewijs en redeneringen die deze stellingname onderbouwen. Bovendien probeert men de stelling van de ander ‘aan te vallen’. Deze persoonskenmerk is onderwerpgericht en niet persoonsgericht en is productief in conflicten.
• Verbale agressie: deze negatieve eigenschap in conflicten richt zich juist wel op de persoon. Men haalt de ander neer, doet aan ‘name calling’ of haalt oude koeien uit de sloot. Bij argumenteren kan het conflict op de tafel gelaten worden als men weer vertrekt, bij verbale agressie niet! Men wordt persoonlijk geraakt en dit blijft in de relatie spelen.
• Communicatie angst: men heeft goede argumenten maar zet ze niet door omdat men bang is te communiceren (verlegen). Een andere angst is dat de relatie door het conflict nooit zal standhouden: tegendeel is echter waar bij productieve conflicten.

Bij angst kan men zich zelf eerst ontspannen, het conflict als communicatie kans zien in plaats van persoonlijke dreiging, realiseer je dat je kunt winnen, maar ook verliezen. Dat hoort erbij. Bij ‘competent en gracieus verliezen’ wordt men in het algemeen toch erg gewaardeerd.

Relationele status

• Positieve versus negatieve relatie: als beide partners ontevreden over de relatie zijn zullen ze zich niet inzetten in productief een conflict. Men praat überhaupt weinig met elkaar, en men zal niet veel om de relatie geven. Als de een de relatie als positief ziet maar de ander niet dan is de uitkomst van het conflict dubieus (productief of onproductief). Als beide de relatie waarderen is de kans op productieve conflicten het groots. Men toont dan bijvoorbeeld weinig verbale agressie. Pas er voor op dat men de ander te veel wil beschermen en dus conflict gaat mijden.
• Stabiliteit: stabiele relaties vormen de beste garantie voor productieve conflicten. Als men niet weet hoe de ander nu weer zal reageren wordt de uitkomst van een conflict aangaan erg onvoorspelbaar. Men moet vaak het goede moment afwachten binnen de relationele status.
• Macht: Bij machtsverschil zal de ‘lage’ minder vaak een conflict initiëren en zich ook sneller confirmeren, dan bij gelijken. Macht betreft niet alleen hiërarchische macht maar elke macht die de ander over de vervulling van jouw belangen heeft.

Conflict stijl

Er zijn vijf verschillende conflictstijlen (Thomas-Kilmann): vermijden, competitie, samenwerken, compromis, toegeven. Deze conflictstijlen hebben elk hun voor- en nadelen, afhankelijk van de situatie.

2. Onderzoek

Beslis welk doel je wilt bereiken in het conflict. Onderzoek grondig je eigen behoefte/belangen, maar ook die je denkt dat de ander heeft.

• Persoonlijke doelen: wat wil je bereiken, hoe belangrijk is dat voor je. Welk standpunt draag je uit en kun je die verdedigen?
• De ander zijn doelen: hoe zal de ander reageren, wat is voor hem belangrijk, wat brengt hij als ervaring in etc?
• Relationele doelen: een conflict beïnvloedt altijd de relatie (positief of negatief). Wat zal het effect zijn? Is het ego krenkend, zodat defensie zal ontstaan?
• Win-win als het ultieme doel: beide gaan met winst weg. Dat kan alleen als je ook de rol, de status en de doelen van de ander voor ogen houdt.

3. Start van de feitelijke ontmoeting (Engagement)

Het gaat om het kiezen van een juiste omgeving en/of beide psychologisch er voor klaar zijn.

Verminderen van weerstand

De grootste barrière is dat de ander niet wil participeren in het debat.

• Zorg dat de verschillen in standpunten als significant worden gezien en niet als arbitrair. Dit in tegenstelling tot een houding als ‘ik zie geen verschil’.
• Dat het verschil in ‘gevolgen’ belangrijk kan zijn. In tegenstelling tot de houding als ‘wat maakt het uit’.
• Je kunt je partner wijzen op de verschillende opties die er zijn (als hij ze zelf niet ziet), voordat je gaat debatteren.
• Stel je partner gerust dat het geen persoonlijke aanval is en de relatie niet op het spel gezet wordt. Doe dit door je intenties duidelijk te maken. Maak duidelijk dat het om het onderwerp gaat en zeg hoe jij het meningsverschil ziet.
• Toon je respect voor de partner en dat je samen naar een oplossing wil zoeken. Laat het voordeel van het aangaan van de discussie zien.
• Let op de fysiek omgeving. Conflicten trekken in openbare ruimte de aandacht ook al worden ze zacht besproken en zijn ze productief. Mensen luisteren mee en kunnen zo vertrouwelijke informatie horen.

Verhelderen en gericht blijven op het onderwerp

Maak goed duidelijk dat het om het onderwerp gaat en niet om de persoon.

• ‘Je hebt een sterke visie op dit onderwerp, ik respecteer dat, maar wil je ook een aantal punten voorleggen…’
• ‘Het is niet mijn bedoeling je aan te vallen, het gaat niet over jouw als persoon maar om het standpunt dat je verkondigt…’
• ‘Ik bedoel dit niet persoonlijk, ik zou dat tegen iedereen zeggen’

4. Actie

Strategieën (hoe): zie conflict stijlen: coöperatieve strategieën sparen de relatie. Men gebruikt meer competitieve strategieën als men zich verdedigen wil, bijvoorbeeld als men zich persoonlijk aangevallen voelt. En tactieken (wat, boodschappen).

Specificeren

• Vraag naar verheldering en verklaring aan je partner. Meer specifiek maken, niet algemene bewoordingen.
• Concretiseren. Vooral ook als je vermoedt dat de ander oneerlijk, onoprecht is etc. Een ‘leugen’ dat niet goed ingeoefend is uit zich altijd in algemene termen en generalisaties. Bij doorvragen naar specificeren wordt al snel duidelijk dat de partner weinig feitelijks te zeggen heeft.

Debateren en argumenteren

• Advocaat van de duivel: onderzoek de positie van je partner door advocaat van de duivel te spelen. Wat is het ergste scenario? Wat als het mis gaat? Hoeveel tijd zou dat kosten? Etc. Als er geen bevredigend antwoord is, moet er dus naar andere alternatieve gezocht worden.
• Is de analogie geldig? Ontkracht ongeldige analogieën als een ander zegt ‘het is het zelfde als toen, daar..’, etc. Maakt duidelijk wat het verschil is en waarom de analogie niet geldig is.
• Gebruik de technieken niet om te winnen ten koste van de ander, of ter streling van eigen ego.

Door bovenstaande test (specificeren, debatteren, argumenteren) worden de voorstellen/standpunten aan de kaakgesteld, wat de kern is voor een goede keuze.

Onderhandelen

• Begin (realistisch) hoog, zodat je later wat kan inleveren.
• Breng het beginbod op coöperatie wijze, zodat je letterlijk voor redevatbaar lijkt.
• Verminder obstakels door een klein compromis in je eerste voortel te doen
• Blijf standhouden als je meent dat men misbruik maakt van je goedwillendheid
• Blijf toegewijd en enthousiast over je doelen gedurende de gehele onderhandeling
• Weet waar je over praat. Wees goed geïnformeerd over de onderbouwing van het eigen standpunt en dat van de ander, zodat je niet uit het veld kan worden geslagen.
• Laat merken dat je hun positie en behoeften kent (perspectief van de ander ook zien).
• Gebruik uiterst zelden ‘vermijding’ of ‘competitie’ strategieën.

Dreigementen en beloften

• Beide zijn het meest effectief als ze: zeer specifiek (concreet) zijn, geloofwaardig, direct optreden, eerlijk/billijk, en gegeven in een klimaat van samenwerken.
• Dreigementen en beloftes kunnen tot conflicten leiden. Dreigementen heel direct en beloften door het niet nakomen er van.
• Dreigementen en beloftes kunnen ook conflicten oplossen. Het kan een halt roepen in de zinloze discussie: ‘als je het project dinsdag niet af heb zet ik er iemand anders op’ of ‘we kibbelen om niets, het is dinsdag af’.

Voorkom gezichtsverlies

• De beste oplossingen ontstaan in een klimaat waar men niet bang hoeft te zijn voor gezichtsverlies. Het gaat er om dat de beste oplossing mag winnen, en het gaat niet om de persoon.
• Defensies moeten geminimaliseerd worden die optreden doordat mensen argumenteren koppelen aan de impressie willen uitstralen. Ze willen geen slechte indruk maken.
• Geef ruimte om het veld waardig te verlaten, steun er bij, help de ander.

Samenvatten

• Samenvattingen om de discussie op het spoor te houden zijn zeer belangrijk. ‘Tot nu toe hebben we…’
• En het geeft weer gelegenheid voor de ander om te reageren: nu liggen de argumenten nog vers in het geheugen, een week later niet meer.

Compromissen sluiten

Een voordeel van een compromis is dat ze snel kan zijn, het nadeel is dat ze geen aandacht schenk aan de kwaliteit van de oplossing. Dus compromis alleen als er geen tijd is en als het om onbelangrijke zaken gaat.

De strategieën zijn:

• Het verschil delen.
• Ruilen: ik dit dan jij dat.
• Random: kaartje trekken.
• Stemmen .

Valkuilen in de ‘actie’ fase

• Zijspoor: de partner probeert je van het centrale thema naar een irrelevant thema te brengen. Ook onnodig complex maken is een ‘zijspoor’. Men doet dit als men verlies maar niet wil opgeven. Blijf op spoor met opmerkingen als: ‘daar gaat het nu niet over’ etc.
• Deceptie: men vertelt een leugen. Confronteer dan niet met ‘je liegt’, want dat maakt het persoonlijk en tot ruzie, maar vraag naar details. ‘Kun je nog eens precies vertellen…?’. ‘Heb je haar persoonlijk gesproken…, wanneer?’
  Verborgen agenda’s: men heeft een verborgen doel met het conflict. Men zegt te debatteren over…, maar het gaat bijvoorbeeld eigenlijk om eigen ego-belangen, informatie los te peuteren, etc.

5. Beslissing

• Het komen tot een consensus: een consensus is veel meer doorwrocht dan het komen tot een snel compromis. Voordat je de consensus definitief maakt, controleer dan of (a) de doelen voldoende bereikt zijn voor beide, (b) ervaart de partner ook de voordelen van het conflict, (c) is de relatie veranderd, waar moet men voor waken de volgende keer etc.
• Samenvatting en bevestiging: soms is de uitkomst formeel, soms informeel. Welke vorm dan ook, het is noodzakelijk een samenvatting te geven en om bevestiging te vragen, dit om misverstanden te voorkomen. ‘Dus we zijn het eens geworden dat…’ of ‘goed we gaan dus…’, etc. Ook de nog te nemen stappen moet geëxpliciteerd: ‘dus het eerst dat moet gebeuren is… , daarna …’ etc.

6. Reflectie

Evalueert het proces en gedrag van de participanten en de impact op de relatie. Misschien is er wat reparatiewerk nodig in de relatie.

• Evaluatie van de relatie: soms wordt de relatie beter omdat men er in geslaagd is samen het conflict te doorstaan. Soms echter is er schade ontstaan in de relatie. Men kan dan het volgende doen:
  • Wees eerlijk en open tegen je partner, wat er gebeurde, en waarom je zo reageerde etc.
  • Kom overeen dat het onderwerp nu echt achter de rug is. Dat het moeilijk was, maar zo genoeg is etc.
  • Focus op het proces, ook al is de uitkomst voor een partner niet optimaal. Dat het proces toch goed gelopen is ondanks de moeilijk aard van het onderwerp.
• Onderzoek competentie en uitvoering: onderzoek je vaardigheden in dit conflict. Wat kan beter? Luisterde je voldoende, had je goede argumenten?

Partners in productieve conflicten maken gebruik van zeer verscheidene strategieën en zijn zeer flexibel. Onproductieve conflicten zijn rigide omdat het doel te smal en te hard gesteld wordt. Op zich is een strategie als ‘conflict vermijden’ of ‘dreigingen uiten’ niet perse slecht: het is de hardheid en rigiditeit die het laat escaleren. Het gaat echter niet alleen om de range van vaardigheden die men heeft maar ook om het op juiste tijd en wijze inzetten. Een zelfde persoon kan zowel sarcastisch als serieus zijn, het moment waarop men het doet bepaalt of men een competente communicator is.